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劳阿毛:并购失败高达80%!要想成功有3大拦路虎……

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  对上市公司而言,资本市场是个手段,可以帮助企业做大做强。其中并购是实现外延式扩张的很重要的一个手段。新上市的公司,面对资本市场会有疑问。

  并购作为交易是企业市场战略或者实现商业利益的工具。并购能给企业带来战略的实现,而战略实践背后是巨大的商业利益。并购对于企业而言有三个维度的意义,第一个是投资维度,第二个是产业整合维度,第三个是证券化估值调整获利的维度。

  企业想并购可能是因为它认为可以买到便宜的东西,或者被并购标的具有很强的成长性,这就是投资逻辑的价值发现和分享成长。另外就是从产业整合的维度来思考的,企业认为自己的产业跟并购的企业有协同的效应,比如规模扩张带来竞争力的提升、产业链延伸带来抗周期风险能力的增强,又或者是通过相关多元化拓展,使得企业某方面优势在相关领域内进行有效的复制等。

  当然A股不可忽视还有基于证券化估值调整带来的获利逻辑,在A股相对高估值的条件下,证券化本身带来的估值调整也是种获利方式。

  此外,并购还有一个证券化的过程,这部分给企业带来的商业利润,就是通常所谓的“证券化套利”,可以理解为是一二级市场的差。一旦并购,对于企业来讲,无论投资角度、产业角度还是证券化获利的角度,都是有利可图的。核心是企业怎么把这件事做好。

  对并购的认知要从操作主体即企业角度来看,企业要并购通常需要经历战略、交易、执行和整合几个阶段。

  首先是对并购战略方向的决策与思考,是横向扩规模还是纵向延伸产业链条,或者依靠上市平台做多元化拓展。就是通常所说的企业基于产业逻辑是加宽加长还是加粗。

  并购一定是战略导向型而不是机会导向型。如果为了支撑更高的股价,企业应该选择估值更高的行业来并购。如果按照基本面逻辑,企业应该选择最为熟悉的跟自身基本协同的相关行业并购。如果企业想提升股比,通常建议企业的股东做并购。然后并购资产的成长性得以体现再注入上市公司,调整股比和整个的控制结构。

  交易的执行。其实并购的执行就是把谈好交易落地实施,按道理来讲并不十分复杂。但涉及到A股上市公司的并购确实程序不简单。需要经过类似董事会和股东大会的内部决策,还需要外部的审批程序,通常指证监会的行政许可。涉及到国有企业交易还需要国资审批程序,涉及到外资企业股权变动需要商务部、发改委和外汇管理局等程序。

  2012年-2013年交易非常容易达成,可以说“干柴遇到烈火”。但是现在无比艰难。对此,劳志明分析,大致有以下几点原因:第一,整个市场去杠杆,无论一级市场还是二级市场资金面都吃紧。二级市场的资金面吃紧,带来股价下跌。此外,一级市场的资金也在减少,很多并购的融资变得艰难。第二,整个实体经济尚未完全复苏,带来的并购标的有限,优质公司资源越来越少。

  除此之外,市场上也出现了部分负面信息,比如前几年积累的并购暴露出弊端,例如商誉的减值。这让市场明白,并购并不是提升股价的万能药。

  对新上市公司而言,其最缺乏经验的往往是在并购里面交易的谈判。在如何能够实现自己商业利益的前提下,跟对方形成共赢,这并不容易。因为很多上市公司,面对并购的时候,其实心态都非常复杂,通常是既冲动又纠结。冲动是希望通过并购完善自己的产业链。纠结则是因为并购里面有很多条件的牵涉。

  多数的并购最终都以失败告终。即便能谈成的并购,所达成的平衡也是脆弱的平衡。就是交易双方可以接受,但不会完全满意。可以说在并购整合里面,80%的整合都是不成功的。因为一般的并购,多多少少会涉及到跨行业的整合。而跨行业整合的难度非常大。

  在并购井喷的几年,大家都是在赚一二级市场的差。但是这几年,大家会发现并购的整个获利逻辑在改变,现在的并购对于静态的交易价格博弈非常的惨烈,对于基于产业基本面的成长性也非常关注,对于产业整合的逻辑,以及对市场、监管部门传递出来的信心也非常关注。主要是证券化获利的空间、套利红利的市场已经过去了。返回搜狐,查看更多

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